Abréviations :

Lean Management: LM

Innovation organisationnelle : IO

Innovation technologique : IT

Contenu :

Bien le bonjour, lecteurs, lectrices ! Depuis longtemps maintenant j’entends parler de « lean management », « lean start-up », etc. et, curieux comme je suis, j’ai voulu savoir ce que c’était plus précisément. Bien sûr, j’ai eu des cours de management et de méthodes durant mes années en école d’ingénieur(e)s (exemple : méthode agile, etc.), mais le « LM » en particulier reste flou, donc je vous propose de découvrir tout cela ensemble.

Le LM (ou gestion simplifiée en français) est une méthode de gestion très utilisée en entreprise aujourd’hui. Il s’agit d’une vision processuelle et dynamique qui s’oppose à la vision planificatrice au moyen de contrôle par écart [1]. Un des pionniers du « lean management » se prénomme Taiichi Ohno, il a créé le système de production utilisé par Toyota (TPS). D’après mes recherches, il s’avère que le LM est considéré aujourd’hui comme un moyen d’accroître l’efficience en éliminant le gaspillage. Toutefois, une question essentielle s’est perdue en route : qu’est-ce que le gaspillage ?

Est-ce que s’assurer du bien-être de ses salariés et collaborateurs est du gaspillage ? Est-ce qu’enfermer son entreprise dans une démarche précise, déshumanisante, orienté « customer friendly only » et non évolutive est une bonne solution pour éviter de perdre du temps avec du « détail » ? Est-ce que réduire les coûts pour réduire les coûts est véritablement une bonne initiative ? La réponse est non. En réalité, le LM c’est faire plus avec moins, mais intelligemment ; c’est-à-dire mieux répondre aux besoins des clients tout en garantissant moins de stress, de charge de travail, d’efforts et de ressources. C’est pour cela que le LM est un « modèle d’organisation qui reconçoit continûment le système collectif d’activité pour améliorer son aptitude à créer de la valeur » [1]. Le système TPS qui en est la base s’appuie sur 3 piliers :

1. Muda : Éliminer le gaspillage ;

2. Mura : Analyser et maîtriser la viabilité de la demande ;

3. Muri : Supprimer la surcharge des équipements et des employés.

Malheureusement, comme j’ai pu le voir au travers de [1], [2] et [4] seul le muda subsiste. Toutefois, ne nous arrêtons pas là, car les trois éléments cités précédemment peuvent se décomposer un peu :

1. Efficacité avant efficience ;

2. Réduction de la complexité ;

3. Implication directe des opérateurs comme « penseurs » de l’activité ;

4. La dimension collective de l’activité ;

5. Un système d’apprentissage fondé sur l’expérience ;

6. Le rôle clé du slack (relâchement) organisationnel.

De manière plus simple, voici ce que chaque point signifie :

1. Bien comprendre la teneur de la demande ;

2. Simplifier au maximum ;

3. Avoir des retours d’expérience, investir les acteurs, les respecter et développer leurs compétences ;

4. Avoir des équipes plurifonctionnelles qui travaillent ensemble ;

5. Créer des routines d’apprentissage, car c’est le processus qui compte et non les outils utilisés. Il faut diminuer la charge de travail pas à pas. ;

6. Il faut avoir une réserve de temps et de capacité (réflexion et recul) en plus d’éviter la tension permanente. (Utiliser plus de 80 % de nos capacités revient à nous mettre dans une position où le moindre aléa peut nous faire exploser…)

Je remarque d’ailleurs que cette démarche est étonnamment proche de celle que l’on m’a enseignée durant mon année de spécialisation en développement durable. En fait, il s’agit d’essayer au maximum de toujours travailler ensemble, sans juger, en impliquant toutes les parties prenantes, en favorisant une compréhension mutuelle et la création d’équipes pluridisciplinaires. J’irai même jusqu’à dire que cela fait partie de la démarche du praticien réflexif.

En tant que modèle d’organisation, le LM se classe dans la catégorie des innovations organisationnelles [2]. Les IO sont d’ailleurs des « supports »/« vecteurs » de l’innovation technologique [2]. Ainsi, l’une ne va pas sans l’autre. Cependant, il faudra contourner certaines barrières à la mise en place d’une IO. D’après Dubouloz, on en compte trois :

1. La modification du système social de l’organisation (réaffectation des tâches, changements dans les routines, etc.) ;

2. Le changement inhérent qui affecte un plus grand nombre d’individus au sein de l’organisation qu’une IT ;

3. Le coût est lié à la phase de mise en usage qui peut engendrer des perturbations majeures.

De plus, créer une IO et la tester n’est pas tout, car il faut aussi finir par l’adopter. Damanpour (1991) en proposait 3 phases : la décision de mettre en usage, la mise en usage et la poursuite de l’usage. Cela me fait penser au diagramme des étapes de la persuasion de Kapferer [5] qui lui, est scindé en cinq étapes :

1. Processus d’exposition ;

2. Processus de décodage ;

3. Processus d’acceptation ;

4. Processus de persistance temporelle ;

5. Conversion en action.

Je pense que voir les choses par ce biais est bien plus clair et représentatif de la chose. Je vous encourage d’ailleurs à aller lire le Schéma 1, le tableau 1, le tableau 2, le tableau 6 et le tableau 7 du document [2] pour en apprendre un peu plus sur les barrières aux IO. (Peut-être qu’un jour je ferai une deuxième version bien plus complète de cet article où j’intégrerais ces schémas proprement)

Donc, nous avons vu jusqu’ici ce qu’est le LM et qu’elles en sont les éventuelles barrières de manière succincte. À présent, je vais rapidement aborder le complément au LM : l’approche Six Sigma. Il s’agit d’une stratégie commerciale de prise de décision à long terme qui ne se concentre pas uniquement sur la gestion de la qualité du produit. En effet, elle repose sur deux sources : Total Quality Management (TQM) et les mesures statistiques Six Sigma.

L’approche TQM met en relief trois points [3] [4] :

1. Mettre l’accent sur le client ;

2. Reconnaître que la qualité est la responsabilité de tous les employés (point 4 du LM) ;

3. Accentuer la formation des employés (point 5 du LM).

Tandis que les mesures statistiques Six Sigma définissent la valeur de la production d’une organisation au travers de cinq points :

1. Qualité ;

2. Disponibilité ;

3. Confiance ;

4. Performance de la livraison ;

5. Service après-vente.

Elle favorise également la création d’une structure à haut taux de formation pour les salariés.

Les deux approches sont relativement proches, mais ne sont pas issues du même besoin initial. En effet, nous avons :

Lean production : Dérivée d’un besoin d’amélioration de la vitesse du flux de production via la suppression de toutes les activités qui n’ajoutent pas de valeurs [4]. (On voit bien dans cette définition que seul le muda subsiste, car la valeur n’est ici vue que comme celle définie par le client.)

Six Sigma : Développer à partir du besoin d’assurer la qualité du produit final en se concentrant sur l’acquisition d’une très grande conformité au niveau de l’OFD (Opportunity for defects – Possibilité de défauts).

En somme, les deux approches sont en réalité complémentaires comme le démontre [4], mais étrangement elles ne sont pas souvent appliquées ensemble d’après Arnheiter. Par ailleurs, j’ajouterai que l’approche Six Sigma n’est pas la seule qui permet d’assurer une certaine qualité. En effet, la roue de deming est une méthode de la gestion de la qualité tout à fait viable et très efficace.

Ainsi, nous avons pu voir dans cet article ce qu’est le LM, qu’elles en sont les obstacles, mais aussi le(s) complément(s). Bien entendu, je n’ai pas la prétention de dire que cet article est exhaustif, mais j’ose espérer qu’il sera une bonne entrée en matière pour les lecteurs et lectrices qui le liront. À bientôt !

Définitions :

Efficience : Capacité d’un individu ou d’un système de travail d’obtenir de bonnes performances dans un type tâche donné. (Dictionnaire Larousse en ligne, lien)

Source :

[1] LORINO, Philippe. La fuite managériale devant la complexité : l’exemple historique du » lean management’. 2014.

[2] DUBOULOZ, Sandra. Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du Lean Management. Management international/International Management/Gestiòn Internacional, 2013, vol. 17, no 4, p. 121–144.

[3] GOETSCH, David L. et DAVIS, Stanley B. Quality management for organizational excellence. Upper Saddle River, NJ: pearson, 2014.

[4] ARNHEITER, Edward D. et MALEYEFF, John. The integration of lean management and Six Sigma. The TQM magazine, 2005, vol. 17, no 1, p. 5–18.

[5] HUYBENS, Nicole. Notes pour les cours de communication associés à la formation des éco-conseillers. 2011, Tome 1 : session d’automne.